Уроки сурового севера
Кира Лапина
Воркута, трёхметровые сугробы, стабильные -40, со мной дети – двухлетняя дочь и 11-летний сын, впереди – амбициозные задачи, которые я твёрдо намерена реализовать. Так началась моя командировка на север...
Когда стало известно, что по конкурсу выбрали меня,
я приняла решение поехать...
Отъезд в Воркуту случился неожиданно. Прежде всего для моей семьи, хотя предложил поучаствовать в этом конкурсе мой руководитель, а муж, который тогда работал вместе со мной, прекрасно об этом знал и даже, по сути, был в курсе всех обсуждений.
Он тогда сказал фразу «решай сама», и я, собственно, именно так её и поняла. Когда стало известно, что по конкурсу выбрали меня, я приняла решение поехать и заняться теми задачами, которые тогда стояли перед компанией и командой.
Спустя много лет выяснилась довольно забавная деталь: муж, говоря «решай сама», на самом деле имел в виду совсем другое. Он рассчитывал, что мы ещё обсудим это решение, поговорим, возможно, он меня как-то переубедит, но почему-то тот разговор так и не состоялся, и история просто пошла дальше своим ходом.
Отъезд в Воркуту случился неожиданно. Прежде всего для моей семьи, хотя предложил поучаствовать в этом конкурсе мой руководитель, а муж, который тогда работал вместе со мной, прекрасно об этом знал и даже, по сути, был в курсе всех обсуждений.
Он тогда сказал фразу «решай сама», и я, собственно, именно так её и поняла. Когда стало известно, что по конкурсу выбрали меня, я приняла решение поехать и заняться теми задачами, которые тогда стояли перед компанией и командой.
Спустя много лет выяснилась довольно забавная деталь: муж, говоря «решай сама», на самом деле имел в виду совсем другое. Он рассчитывал, что мы ещё обсудим это решение, поговорим, возможно, он меня как-то переубедит, но почему-то тот разговор так и не состоялся, и история просто пошла дальше своим ходом.
Так я оказалась в очень удалённом городе, где собиралась новая команда и где перед нами стояли довольно амбициозные задачи:
  • нужно было перестать быть поглотителем денег и начать жить на собственные доходы,
  • внедрить интегрированную систему,
  • провести серьёзные изменения в процессах,
  • радикально повысить производительность труда,
  • фактически заново выстроить и структуры, и управленческую логику, и экономику работы.
Домой я, конечно, приезжала, но сама жизнь в Воркуте была отдельным опытом, который сложно с чем-то сравнить.
Представьте мороз – 40, метель, воскресенье, вы приходите на работу (закрытие же), пытаетесь открыть дверь, а она не открывается, потому что её просто замело снегом, и это считается абсолютно нормальной ситуацией. Сугробы по три метра высотой там тоже обычная вещь, а если дороги очищены не очень хорошо, то город может буквально остановиться.
Дети (старший в протестные одиннадцать и младшая в не менее сложные два) были со мной и мы регулярно летали в Москву, чтобы увидеться с семьёй и просто выдохнуть.
При этом задачи, ради которых мы туда ехали, были сделаны, а за время работы там я ещё и успела сделать пару карьерных переходов с повышением.
Наблюдений за тот период очень много, и некоторые из них до сих пор влияют на то, как я думаю про управление.
Когда я только приехала, стало очевидно, что на руководителях лежит огромное количество абсолютно пустой работы: бесконечные согласования, двадцать или тридцать подписей на самые простые вопросы, например на решение сдать один квадратный метр под банкомат, когда буквально половина руководства компании должна была что-то по этому поводу согласовать.
В первый же рабочий день мне принесли стопку документов на подпись такой высоты, что за ней меня практически не было видно, и на мой вопрос "что это?" спокойно ответили, что это акты сверки.
Я тогда спросила, откуда должна знать, что именно написано в этих актах, если их такое количество. Я же не собираюсь открывать учётную систему и перепроверять каждую цифру лично – если есть человек, который реально работает в системе и делает эту сверку, значит он и должен отвечать за результат, максимум вместе со своим руководителем.
Эту практику мы отменили буквально в первый же день.
Подобных вещей оказалось очень много: эта рутинная деятельность была удобной, потому что подписывать бумаги относительно легко, и при этом можно было не заниматься более сложными задачами.
Стратегические изменения, которые могли бы снизить затраты, уменьшить избыточный штат, повысить прозрачность результатов производства и дать бизнесу больше управляемости, просто оставались без внимания, потому что все были заняты потоком согласований и подписей.
Так что реформ в Воркуте было действительно много, и значительная часть практик, которыми я пользуюсь в управлении и экономике до сих пор, родом именно из того периода.
Генеральный тогда был настоящей звездой и своим примером показывал важную вещь: если действительно подумать над процессом, разобрать его на части и задать правильные вопросы, то почти любой узел в компании можно перестроить, иногда опираясь на лучшие практики, а иногда находя совсем неочевидные новые решения.
Так что главный мой урок и сила, раскрытая в суровых условиях Воркуты, – это понимание, что ограничения лишь у нас в голове.
Подружиться с Кирой
Made on
Tilda